Introducción
Hace ya algunos años desarrollé un instinto por irme de la gran empresa y montármelo por mi cuenta. No es que me maneje mal en la grasa corporativa, creo que todo lo contrario. El problema es que pensé: “Un día me van a echar y van a amortizar mi puesto… de hecho, lo van a amortizar en todas las compañías y me voy a ver en la calle sin saber cuál es mi valor».
Personalmente, cuando un jefe me ha dicho que había hecho un buen trabajo, nunca he sabido si era porque era un buen trabajo o porque no quería hundirme la moral. La única forma de referenciarte, es ir al mercado.
Al principio, amigos y conocidos me decían que tenía que tener una presentación de credenciales donde, de forma creativa expresase cuál era mi valor. Pero yo, intuitivamente, siempre me resistí a ello. Si había emprendido este viaje para conocer mi valor, ¿cómo podía dar los resultados del experimento antes de hacerlo?
Cuatro años después, creo que empiezo a tener una visión de por qué y para qué me contrata la gente e infiero que es lo que se considera mi aportación de valor.
Del pensamiento estructurado a la estructura de pensamiento
Existe una necesidad de pensar de forma estructurada. O más bien, de darle estructura al pensamiento, que no es exactamente lo mismo.
En la primera opción, parece que primero haya que montar una estructura y que el pensamiento deba surgir ceñido a esa estructura. Demasiado rígido.
Yo creo en el poder del pensamiento intuitivo, el de los profesionales con calle, que conocen su sector y tienen gran experiencia. Ese pensamiento es el bueno pero parece desordenado. Solo hace falta dotarle de una estructura comprendiendo su origen y alineándolo hacia un objetivo.
O2C: Order to Control/Convey/Commit
Lo resumo en O2C: Order to Control/Convey/Commit
La demanda de orden está al alza. Creo que, por el incremento en la velocidad de las cosas, avanzamos desordenados lo que nos provoca falta de visión de conjunto, que incrementa la sensación de descontrol e incertidumbre.
El problema es que el orden está sometido a tres confusiones:
El orden no es un intangible
La gente considera el orden un intangible cuando es todo lo contrario. No hay nada que se ‘toque’ más que el orden porque racionaliza los esfuerzos y los recursos y genera acciones claras y tangibles. Cuando hay orden sabes cuál es el siguiente paso que tienes que dar.
El orden no impacta en el largo plazo
Bueno, sí.
Pero no solo.
He tenido casos en que el orden se ha definido en un día. A veces no hace falta más. Lo importante es que el orden tenga tracción inmediata. El orden se acepta mejor cuando lleva asociados quick wins.
¿Cómo se relaciona con el largo plazo? Pues penduleando. Es el balanceo del largo al corto plazo y vuelta lo que va definiendolo. Consolidación por iteración.
El orden no es rigidez
El orden te permite desordenarte. Si no hubiese orden, no sabríamos lo que está fuera de él. La falta de orden no es desorden, es anarquía.
Cuando tienes un orden claro y sabes dónde quieres ir, puedes permitirte el explorar caminos laterales, porque siempre sabrás cómo volver o cómo conectar las nuevas rutas con la tuya.
Las tres necesidades de orden
Categorizo la demanda de orden en tres rangos de necesidad:
Order to Control
El primero es el orden para tener la sensación de control sobre lo que haces. Se trata de tener la sensación de que tus actos tienen una línea de coherencia.
En este caso, se trata del diseño de dashboards, workflows y metodologías que te permitan verificar que estás dentro del camino marcado. Establecer KPIs y procesos orientados a la consecución de los objetivos es uno de los aspectos más recurrentes.
Order to convey
Soy una persona de comunicación y de marca, y eso me define.
Lo que ocurre es que la narrativa no solo requiere un orden para ser más entendible y tener un mayor impacto, que también. Es que tus mensajes se transmiten también con los actos, así como con el tono, con determinadas políticas de recursos humanos e incluso con una decisión financiera puede comunicar.
Por eso hay que tener ordenados y jerarquizados nuestros objetivos de comunicación porque el mensaje puede ser transmitido -conveyed- de múltiples formas.
No concibo crear narrativas y campañas que no estén estructuradas de forma que se entiendan por todos los agentes que participan.
Order to commit
Una de las máximas preocupaciones de las compañías es la sensación de que no hay una visión de negocio compartida. En muchos casos sí que hay una visión de negocio, en concreto una por cada miembro del comité de dirección.
Por eso creo que un adecuado dibujo de la estrategia permite que todo el mundo hable de lo mismo, que todos estén en la misma página y además captura el compromiso de los stakeholders.
Las tres fases del proceso de ordenar
Una vez definido el marco de necesidades, se plantean tres fases
Decidir el orden
En esta primera fase, hay que decidir la estrategia. Un amigo me dijo un día que los libros no se escriben, se borran. Tu pones todo lo que quieres y, en el proceso de dejar fuera cosas, es donde manifiestas tu compromiso con lo que dejas.
Con las estrategias igual. Define mejor una estrategia lo que dejas fuera que lo que escoges. Entre otras cosas porque tendemos a que nuestra estrategia sea ‘todo’.
Muchas veces esta es la fase que define el problema más importante, pero no necesariamente requiere un gran presupuesto o mucho tiempo. Más que eso, requiere el compromiso de quienes tienen que poner en práctica la estrategia
Diseñar el orden
La segunda fase es la de aterrizar la estrategia fijando objetivos, definiendo KPIs y estableciendo procedimientos.
Hay compañías en las que el proceso es más inspiracional y otras en que es más metodológico.
Mantener el orden
Por último llega el seguimiento. La experiencia es que, para que el orden se haga efectivo, requiere de un seguimiento y monitorización porque en las organizaciones se tiende a la distracción por pragmatismo. Siempre viene bien un Pepito Grillo que nos recuerde cuales eran nuestros compromisos para, en su defecto, rediseñarlos.
“Con orden y con tiempo, se encuentra la forma de hacerlo todo, y de hacerlo bien”
Sun Tzu
Mi último aprendizaje es que hay cosas difíciles de escalar o estandarizar porque son tailor made. No hay un estándar de disrupción sectorial que coincida con otro estándar de cultura corporativa que genere efectos estandarizados al margen de la casuística del momento.
La estrategia, o está personalizada, o no es aplicable.
Algo haré con esto, pero de momento, me dedico a la artesanía…
