Hay momentos en la vida profesional en que nos asalta una duda terrible:

¿a mi qué se me daba bien?

Hay veces que viene por un cambio en el trabajo, o porque conocemos a alguien que hace mejor lo mismo que nosotros, o porque dejamos de disfrutar del trabajo y queremos definir nuestra trayectoria profesional.

No se trata de ser un hombre orquesta, sino un director de orquesta

El problema es que nos hemos formado en un sistema que se basa en la teoría del ejecutivo total. Es decir, el ejecutivo tiene que saber hacer todo y todo muy bien. Si tengo un equipo es porque a mí no me da tiempo a hacerlo todo pero podría desempeñar cada una de las funciones y mejor que ellos.

Pues no. La cosa no va así.

Hoy en día siempre te va a aparecer un experto, con un conocimiento mucho más profundo sobre una disciplina concreta que te convierte en ineficiente. El talento está en gestionar un equipo de expertos. Ya no se trata de ser un hombre orquesta, se trata de ser un director de orquesta. Un coordinador de especialistas. Un armonizador de matices.

Pero lógicamente, hacen falta menos managers. Antes todos sabían hacer de todo y la escala jerárquica era una suerte de sistema formativo en el que se adquiría experiencia para luego hacer descartes bajo un único criterio global; o vales o no vales. No había lugar al haces muy bien esto concreto o aquello en particular.

Ahora solo hace falta un manager que, sin saber hacer de todo, entienda para qué sirve todo. Pues que sepas que el mercado solo va a dejar hueco para los mejores. El resto, deberemos especializarnos.

Hagamos un selfie profesional

No se si a vosotros, pero cuando me sobreviene la crisis de autoestima, me gusta ordenar las ideas en esquemas. Ya definí este que nos permitía reflexionar sobre lo que hacíamos bien, lo que disfrutábamos haciendo y aquello que tenía un mercado dispuesto a pagar por ello.

En este caso, me he planteado un ejercicio para reflexionar sobre la aportación en la cadena de valor. El esquema no busca juzgar si somos mejores o peores, solo trata de hacer una especie de selfie profesional para entender donde aportamos más y mejor, pero también para entender de quién debemos rodearnos. Porque la consistencia de un proyecto se basa en la diversidad de perfiles. Por eso hay que abrazar a los opuestos.

El esquema

Espero que sea suficientemente autoexplicativo. En cualquier caso, a continuación profundizo en la explicación.

Vamos con la explicación

Recuérdese que trabajo en marketing y durante muchos años en multinacionales. En primer lugar definamos tres áreas con sus diversas fases:

1. La ideación.

Área en la que se compila información, conceptualiza y se desarrolla la idea

Fase 1. Insight. Fase de recogida e interpretación de información sobre el entorno.

Fase 2. Propósito. Definición del Reason why del proyecto, del por qué.

Fase 3. Definición de la idea. Definición de la idea matriz del proyecto.

2. La ejecución.

Área de coordinación y activación de la idea.

Fase 4. Gestión interna. Proceso de gestión dentro de la empresa para obtener las aprobaciones necesarias y la integración en los objetivos de la compañía.

Fase 5. Coordinación proveedores. Fase en la que se organiza y coordina el trabajo de los diferentes proveedores de valor tanto internos como externos.

Fase 6. Roll Out. Esta es la fase de ejecución del proyecto. Puede desglosarse a su vez en múltiples áreas de trabajo.

3. El Análisis.

Área en la que analizamos la performance y definimos modelos.

Fase 7. Medición. Extracción y análisis de la información y resultados para evaluar la performance.

Fase 8. Modelización. Generacion de aprendizajes y modelos recurrentes

Por último, y arbitrariamente, establezco dos enfoques a la hora de interpretar el trabajo.

Desde los procedimientos

Hay perfiles secuenciales, que se caracterizan por:

-Establecen un road map y tratan de ceñirse a él

-Buscan la objetividad y certeza en la información

-Gestionan la estructura mediante procedimientos que favorecen el control

-Buscan eficiencias y orientación explícita al negocio.

Desde las personas

También están los perfiles humanistas, que entienden las cosas desde los comportamientos humanos. Se caracterizan por:

-Trabajan contemplando varios escenarios y mediante el proceso estímulo-reacción

-Se basan en interpretaciones, con más matices pero menos certeza

-Apuestan por el talento con la falta de control que conlleva

-Buscan la innovación y el impacto. El retorno en términos de negocio es una consecuencia indirecta.

Entendamos qué hacemos bien y con quién podemos complementarnos

Ahora se trataría de tener la percepción de dónde aportamos más y mejor, porque hay gente que conceptualiza muy bien pero ejecuta muy mal y dentro de la conceptualización hay gente que genera la idea impactante pero no define los fundamentos lo que se traducirá en incoherencias en el desarrollo.

También en qué estilo, porque si somos más humanistas más nos vale completar el equipo con gente más organizada y si somos supercontroladores, nos conviene meter un poco de espontaneidad.

Lo que quiero decir es que hay que equilibrar los perfiles y que un equipo donde todos saben hacer de todo siempre será peor que uno que reúne perfiles especializados y diversos bajo una adecuada coordinación.

Haciendo esta reflexión, entender qué es lo que hacemos bien se basaría en a quién necesitamos para ser mejores

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