El arqueólogo Robert Junco está investigando en la bahía de Villa Rica, en el Atlántico mexicano, la posibilidad de que allí se halle la flota que Hernán Cortés hundió hace 499 años.

En la empresa de conquistar Tenochitlan, Cortés decidió hundir sus propios barcos para que los soldados no tuviesen la posibilidad de otra cosa que no fuese ir hacia delante. Los cronistas acuñaron el término ‘quemar las naves’ para tal maniobra.

Acciones similares se le atribuyen a Alejandro Magno en su guerra contra los fenicios y a un general chino que, además de hundir los barcos, rompió los calderos en los que cocinaban el rancho. Vencieron en 8 batallas seguidas.

Eliminando las posibilidades, los soldados ponían todo su empeño en un solo objetivo.

El ¿y si…? es el peor enemigo de la estrategia

En lógica modal, los contrafactuales son aquellos universos que no han sucedido porque en su día tomamos una decisión determinada o se dieron ciertas circunstancias. Los seres humanos somos los únicos capaces de abstraer esos universos y son el origen de muchas emociones como la nostalgia, la frustración o la decepción. En algunos deportes, cuando un equipo o jugador se enfrenta a otro, el medallista de bronce suele terminar el partido más contento que el medallista de plata porque el segundo clasificado abstrae el universo que hubiese sucedido si hubiese ganado el partido y el que acaba tercero valora la victoria porque sabe que hubiese podido perder.

Pensar en lo que podría haber sucedido es un instinto muy humano. De ahí aquello de ‘los errores de los que más te arrepientes son de aquellos que no cometiste cuando tuviste la oportunidad’.

La peor estrategia es ir a por todo

Últimamente observo un patrón cuando se trata de diseñar estrategias.

El proceso es más o menos errático hasta que se decide qué es lo que no entra. Hasta entonces, el grupo tiende a añadir cosas en una suerte de ‘mi estrategia es todo’.

Si en un momento dado, la conversación se deriva a definir qué quedaría fuera, automáticamente el foco se centra en lo importante. Es entonces cuando todo se dibuja con claridad y se genera el verdadero compromiso. Es más, si lo que quedó fuera sigue siendo apreciado pero con la convicción de que no entra en nuestra estrategia, la satisfacción es total.

Diseñar una estrategia es un proceso de focalización y es más fácil comprender una estrategia cuando se nos explica a qué se renuncia. Pero lo importante es que nuestro equipo se alineará mejor y quedará más claro en qué se pierde el tiempo y el foco.

Cuanto más pequeño es el continente, más presión tiene el contenido

El problema está en que tenemos la tendencia a ‘rellenar’. Es como cuando rellenamos un powerpoint: hay que rellenar todo el espacio. Bien sea metiendo más información, o agrandando la tipografía, parece que los ‘blancos’ nos dan miedo.

Me imagino siempre un cubo de tierra que rellenamos hasta arriba. Luego presionamos la tierra para hacer hueco… y meter más tierra. A veces, el cubo vacío con una sola piedra en el centro expresa mucho más.

Un día hice un taller con Santiago Sánchez, el director teatral. Eramos un grupo de ejecutivos en círculo y el director nos dijo que nos describiésemos brevemente. Una vez terminada la ronda, nos dijo que lo hiciésemos entonces en una frase. Después nos lo pidió pero en una palabra. Finalmente nos dijo: «Describíos ahora con un gesto».

Era increíble cómo, con un simple gesto, entendías perfectamente la autodescripción. Santiago nos lo explicó entonces: «Cuanto más pequeño es el continente, más presión tiene el contenido».

Creo que con la estrategia sucede lo mismo. Cuanto más simple me la comuniques, más firme entenderé que es tu convicción

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