Tenía un presidente con el que me encantaba viajar porque siempre aprendías cosas sobre la vida o sobre el trabajo.
En uno de esos viajes, Philippe me dijo: “Este año voy a ir a la oficina a leer el periódico. Estaré pendiente del teléfono para ayudar en los incendios, pero el resto del tiempo no haré nada”
“¿Y eso?”, pregunté.
“Mira, me he pasado un año reorganizando esto y lanzando proyectos. Ahora toca dejar que la gente trabaje. Si sigo moviendo cosas, al final no se hará nada.”
Tuve un entrenador que me dio un consejo: “No intentes participar en cada jugada. Hay veces que tu mayor aportación está en abrir el espacio para que otro haga su trabajo”. Bueno, los entrenadores no hablan así, pero no recuerdo las palabras exactas.
Parece que el valor está en opinar y opinar sobre todo
A día de hoy, veo las organizaciones eliminando capas de decisión y amortizando posiciones. Salen al mercado muchos gestores mientras se eliminan cosas que gestionar.
Lo cierto es que, en algún momento, se dejó de trabajar en un sistema por capas de aportación de valor en el que cada capa que subes va aportando más valor a la pieza. Deriva del modelo artesanal en el que el aprendiz hacía la base, el experto agregaba detalles y el maestro aportaba el toque final. En cada salto, la pieza valía más.
El sistema industrial quiso escalar el modelo, pero terminó de desvirtuarlo. En el modelo empresarial donde la jerarquía se ha convertido en un objetivo en lugar de una consecuencia, la relevancia la da el poder de decisión y no la aportación agregada de valor. Sí, la cualificación de la decisión se puede considerar una aportación de valor, pero es más un levantamiento de veto que una aportación específica. Es más un ‘dejar pasar’ que un ‘darle el toque maestro’.
En muchas compañías se había llegado a un sistema en el que, ante una propuesta, el director pide la opinión al equipo empezando por el assisstant. Luego el Brand Manager. Luego el Group Brand Manager. Y así hasta que le toca a él, cuya opinión siempre anula las anteriores. Todos tienen la obligación de opinar y de opinar sobre todos los aspectos.
Siempre preferí los comités de redacción, como en las pelis de periódicos, donde cada uno emite la opinión especializada sobre un aspecto del proyecto. El assisstant sobre las dificultades de implantación, el BM sobre la coherencia con la marca, el GBM sobre el impacto en el negocio y el Director sobre la alineación con la estrategia de la compañía. De esta forma se agregan enfoques pero solo decide uno: el responsable del proyecto -sea cual sea su jerarquía-.
Lo que me viene a la cabeza es que hemos convertido las capas de aportación de valor en capas de opinión que no solo no aportan, sino que ralentizan la gestión. Además, ha provocado el atrofiamiento de la capacidad de aportar valor de los mandos intermedios que se han vuelto esclavos de la burocracia y la jerarquía.
Espero que se entienda la caricatura -o no- y que no parezca preocupante, porque estamos en momento de convulsión en el que todo se va a redefinir y creo que es una oportunidad maravillosa para que los profesionales comprendamos y definamos nuestra propuesta de valor.
De este modo se reforzará la autoestima de los individuos, se facilitará la complementariedad de perfiles opuestos y no la competencia y, de alguna forma, volveremos a una visión artesana de una disciplina tan humanista como el marketing…
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