El Plan B es un proyecto de comunicación de Ballantine’s que se convirtió en un fenómeno nacional llegando a tener su propia sección en prime time en el Hormiguero de Antena 3.

Hace años que disfruté haciendo el proyecto y, con la perspectiva que da el tiempo, desde un enfoque humano he llegado a siete aprendizajes sobre la gestión del talento artístico que he querido compartir hoy contigo.

Rápida descripción del proyecto

(si conoces el proyecto, puedes saltar al siguiente punto)

La intención no es hablar sobre lo que ya vio todo el mundo, sino centrarme en lo que ocurrió en “la cocina”, lo que significó en términos de gestión humana del proyecto.

Los detalles se pueden encontrar en el documental y en el libro.

El Plan B es una acción de marketing en la que un productor musical de gran prestigio, Carlos Jean, subió una base a internet para que la gente propusiese pistas que encajasen en ella. Carlos haría la selección de las mejores y las ensamblaría para hacer una canción creada por la gente.

Durante el proceso se exponía, mediante una serie de vídeos, el proceso de creación, cómo se iba por toda España a grabar las pistas donde estuviese el talento, como iba quedando la canción y se compartía el éxito en los conciertos y eventos.

Realmente, se conseguía que el público se involucrase emocionalmente con la canción antes de que esta estuviese terminada, porque iba viviendo las vicisitudes del proceso casi en directo. De esta forma, cuando la canción sonó por primera vez en la radio, la gente ya había creado el vínculo con ella.

Así, Lead The Way –el primer tema- llegó a ser número 1, 2 y 4 en iTunes ¡al mismo tiempo! La audiencia la consideraba tan suya que adquiría todas las diferentes versiones que íbamos sacando según pasaban las cosas.

Aquel año, solo tres temas españoles fueron número uno en 40 principales; “Blanco y Negro” de Malú y “Lead The Way” y “Gimme The Base” del Plan B de Carlos Jean. También fue número uno en iTunes varias veces y fue la tercera canción más radiada en España en el verano 2011, incluidos hits internacionales.

Además, ganamos todo tipo de premios a las mejores campañas de publicidad como el Sol de Oro en San Sebastián, Premio EFI de Oro a la Eficacia en Medios, Premio al Mejor Proyecto Emergente Digital del año en los Premios Inspirational de IAB (donde también consiguió un Oro en la categoría de Contenido Audiovisual y un Bronce a la Mejor Campaña Integrada) e incluso la sección de El Hormiguero fue galardonada con el prestigioso “Rose d’Or” y derivó en un formato televisivo completo adquirido por Endemol y emitido en Holanda al año siguiente..

Pero consideremos este éxito como una feliz anomalía porque podríamos caer en la tentación de pensar que tuvimos la más mínima responsabilidad en ello. Es la gente quien hace estas cosas porque le da la gana en un momento dado, y no nosotros los publicitarios.

Un día cualquiera por la Oficina

El origen de todo es un día en el que apareció Carlos por la oficina de la mano de Optimedia con la idea de lanzar un proyecto.

“Mira, una discográfica era un grupo de amigos con el que hacías cosas, te apoyabas, construías y te lo pasabas bien, pero ahora están todas ahogadas. Solo piensan en los resultados y ya no disfrutan de su trabajo. Yo necesito recuperar ese flow, necesito alguien que me acompañe en la exploración de cosas grandes, de proyectos que enamoren a la gente. Sé que en las compañías no lo voy a encontrar así que estoy viendo si alguna marca se apunta a la fiesta”, nos dijo.

Y claro, tratándose de fiesta, a los primeros que fue a ver fueron las bebidas. Después de ver a una distribuidora de cerveza, acabo en nuestra mesa y lo cierto es que compramos a la primera.

Primer aprendizaje: sobreponerse al fracaso

El proyecto tenía muchas incertidumbres y suponía una partida relevante del presupuesto de la marca. No había garantías de que la gente participase, ni de que participasen músicos relevantes, ni de que gustase la canción, ni de que las emisoras la pinchasen, ni de nada de nada…

La cuestión es que acabábamos de salir de un proyecto igualmente arriesgado de un presupuesto todavía mayor que había significado un absoluto fracaso. Incluso habíamos acabado en juicios y finalmente quedé como el único responsable de gestionar el desastre. Me pasé varios meses preparando las demandas, liquidando lo que quedaba, justificando el fracaso con internacional y manejándolo internamente. Un follón que no le deseo a nadie.

La grandeza de una compañía está en entender esas circunstancias y que la gestión de un determinado talento innovador, implica asumir que va a haber fracasos por el camino.

La gestión de la situación por parte de Pernod Ricard España fue ejemplar. Aceptaron que nos metiésemos en el Plan B bajo la premisa de que la intensidad con la que habíamos vivido el anterior fracaso nos había puesto en una situación de alerta ante los posibles fallos, que merecía la pena que aprovecharla.

Pero el mejor ejemplo del manejo del talento, que además pude vivir en mis carnes, fue cuando fui a liquidar mi bonus del cual aquel proyecto representaba un 30%.

“Tienes el 100% en este área” me dijo mi jefa.

“¿cómo? Te confundes, estamos hablando de este proyecto, del desastre”, respondí.

“Mira, el proyecto era arriesgado. Y lo sabías tú, lo sabía yo y lo sabía Philippe –el presidente-. Pero al final, el que se ha hecho cargo de barrer la casa y poner todo en su sitio has sido tú, y eso merece un reconocimiento.”, me dijo.

Me parece un ejemplo de elegancia, sensibilidad e inteligencia como no he vuelto a ver en mi vida. Si confías en el talento que innova, no debes de alimentar su miedo al fracaso , sino su hambre. Si se ha equivocado seguro que aprendió del error y, si necesitas resortes de seguridad, mete a otras personas en el equipo para que estén pendientes.

Es como si a un futbolista que falla un gol en el primer minuto le dices “como vuelvas a fallar, te saco del campo”. Normalmente se le dice que no pasa nada, que siga intentándolo y que el que falla es el que lo intenta.

Igualmente, en las empresas el que falla es el que lo intenta. Por eso en las empresas hay tan pocos fallos y también tan pocos intentos.

Segundo aprendizaje: it’s all about them

El proyecto inicial no era exactamente como luego tuvo lugar. De hecho, el contrato que firmamos poco se pareció a lo que sucedió al final.

El proyecto original trataba de demostrar la teoría de los seis grados mediante la cual todos los seres humanos estamos conectados por un máximo de seis relaciones personales. La idea era que, si un montón de gente en España se ponía a componer un tema y determinaban que el líder de Coldplay, Chris Martin, debería de interpretarlo, el mensaje le llegaría fácilmente y la presión popular le haría aceptar.

¡que no era arriesgado, pensabas!

Carlos se comprometió a convencer a una serie de músicos de reconocido prestigio internacional para que participasen en las canciones. En el contrato, de hecho, se reflejaban nombres de interpretes a modo de referencia clasificados en tres categorías según su relevancia.

Según Franco Soldi, uno de los mejores comunicadores que conozco, la primera regla de la comunicación y de cualquier proyecto en general es “It’s all About Them”. “Todo va sobre ellos”. Todo va dirigido a la audiencia y son ellos para quien trabajas. Da igual lo que creas que es gracioso, se trata de que a ellos les haga gracia.

Este learning va de esto: de entender que nuestro talento no es saber lo que es bueno, sino leer lo que es bueno para la audiencia, el consumidor, el cliente o nuestros empleados y proveedores. Sin su compromiso, lo que hagamos no vale para nada.

Si el primer learning iba de la gestión que la empresa hace de tu talento, este va de la gestión que haces tú del talento de la gente.

Lo que sucedió en definitiva es que, en seguida la gente nos hizo saber que no querían músicos conocidos, que querían a gente anónima participando de un proyecto tan grande. El excelente trabajo de escucha del equipo de Carlos liderado por su socio Roberto Carreras, hizo que en la mesa de trabajo sintiésemos que, con una buena escucha en las redes sociales, prácticamente estaba sentado el consumidor con nosotros.

En Lead The Way hay un scratch grabado en Nueva York y otra pista en Canadá. Pronto nos lanzaron otro mensaje: “queremos que la música se grabe en España”. De este modo, nunca volvimos a sellar el pasaporte.

Tercer aprendizaje: Out of Control

En realidad, el título del primer tema era el estribillo de la canción; “Out of Control”. Lo que ocurre es que, siendo una empresa de bebidas alcohólicas con un fuerte compromiso con el consumo responsable, no nos apetecía que pudiese generarse algún tipo de confusión sobre la incentivación a la irresponsabilidad en ese terreno.

Por lo tanto, decidimos cambiarlo a «Lead The Way».

El caso es que en un viaje donde íbamos Carlos y yo en coche desde San Sebastián a Oviedo, por mi curiosidad enfermiza, quise profundizar en el proceso de creación musical. Quería saber lo que se sentía en el estudio, lo que ocurría en los momentos más tensos, en los momentos de bloqueo. Carlos es un tipo que hay que conocer, con un criterio para todo y una capacidad de entender el funcionamiento de las cosas que le permite comentarlo desde cualquier enfoque.

De todo lo que me contó, viene al caso una frase: “Me he dado cuenta de una cosa y es de que tenía que perder el control de la música. Yo siempre he decidido qué nota va en qué sitio y qué instrumento entra y cuando, pero ahora es la gente la que hace la música y no yo el que tengo el control. Asumirlo ha sido un proceso sin el cual no hubiésemos llegado a ningún sitio”. En realidad “Out of Control” nunca abandonó su protagonismo en el Plan B.

Fue entonces cuando comprendí que para manejar este proyecto, debía de perder yo también el control sobre la gestión tradicional de un proyecto de marketing.

Me explico.

En marketing tú eres el cliente y mandas. Las cosas se deben de hacer como tu dices y, te pregunten lo que te pregunten, das tu opinión y exiges que las cosas se hagan así. Pues bien, trabajar con talento artístico es para un marketiniano un auténtico infierno. Los vídeos llegan tarde, no son como tu quieres, pasan cosas de las que no se te informa porque se deciden sobre la marcha, no se hacen proyecciones porque solo se piensa en el próximo paso, pides informes que nunca llegan… Lo dicho: un infierno.

Para cualquier gestor mínimamente ordenado esto es un sin vivir y en nuestro caso no iba a ser diferente.

Un día reunimos en Optimedia porque la relación era ya un poco tensa con el equipo de Carlos por la informalidad de unos y la rigidez de otros. El planteamiento fue el siguiente: “Vamos a ver, hemos planeado un viaje de Madrid a Zaragoza en tres horas y media en un Mercedes con aire acondicionado escuchando tranquilamente la música. Lo que ocurre es que nos hemos encontrado una furgoneta hippy, que no corre, que no tiene aire acondicionado y con la radio estropeada. Ahora tenemos dos opciones; o mantenemos el plan, frustrados por no llegar a tiempo, sudando como pollos y sin poder escuchar música, o tratamos de disfrutar del viaje por comarcales parando cuando nos apetezca y sin saber cuanto tardaremos”

Tomar aquella segunda opción fue clave, no solo como la mejor forma de gestionar el talento dándoles espacio para que lo hiciesen mejor todavía, sino que también sirvió para que los ejecutivos trabajásemos con menos auto-presión.

Los talentos creativos no funcionan en un marco controlado y, si te pone de los nervios el descontrol, es mejor que delegues en alguien que lo sepa manejar.

Cuarto aprendizaje: Las distintas percepciones

“Lo último que me apetece es que esto acabe en una fiesta en la que todo el mundo se lo está pasando de puta madre menos yo, que soy el que la paga”. Esto fue lo que le dije a Carlos en aquella primera reunión aludiendo a que el consumidor debía de percibir que el proyecto era de Ballantine’s y que además participábamos de forma activa.

En los primeros análisis, la marca no aparecía por ningún lado; ni en los tag clouds, ni en los clippings de prensa. Prácticamente solo se nos oía en las menciones que pagábamos en 40 Principales.

Hubo una reunión especialmente tensa en la que el equipo de la marca estaba muy preocupado con el tema y, sin embargo Carlos decía que la gente le pedía que le firmase botellas de Ballantine’s por la calle. La percepción era diametralmente opuesta.

En este caso, la peor gestión que se puede hacer es la de presuponer que nuestra percepción es la única válida.

Mi recomendación es que trates de objetivizar las percepciones, pero para ello debes de consensuar con la otra parte la herramienta de objetivización. En este caso, determinamos que fuese un estudio cuantitativo donde preguntaríamos a personas de 18 a 35 años, consumidores de bebidas alcohólicas en el último mes, que si conocían el Plan B y que quién lo patrocinaba.

En aquella época estaban El Plan B de Eroski, El Plan B de Viajes Barceló, un grupo musical que se llama El Plan B y El Plan B, una película de Jennifer López, además del nuestro. Pues el 54% de los encuestados reconocían haber oído hablar de un Plan B y que éste era el de Carlos Jean y el 80% de ellos decían que el Plan B de Carlos Jean era de Ballantine’s.

Punto para Carlos.

Quinto aprendizaje: Las diferentes longitudes de onda

Cuando tú no tienes el mismo tipo de talento que el que tienes delante, necesitas hacer una sincronización de longitud de onda. Si no, te encontrarás con molestas interferencias que pueden estropear el proceso de comunicación.

El concepto es recíproco. Es decir, el talento artístico también debe sincronizarse con las necesidades del talento gestor empresarial.

Un ejecutivo tiene arraigados una serie de valores y de conductas; “lo importante es el valor que aportas al accionista”, “esto es un trabajo y hay que ser profesional”, “las cosas se hacen cuando se debe y no cuando apetece”, “el que está más arriba es el que más sabe”, “tu compañero es tu rival cuando haya un ascenso”,…

Por otro lado, en el mundo creativo-artístico la cosa funciona, por que no decirlo, de manera opuesta; lo importante es que al público le aporte algo, la implicación en el proyecto tiene que ser a nivel emocional y personal, las cosas surgen con la inspiración, cualquiera puede aportar de manera abierta, somos amigos y vamos juntos,…

El mayor exponente sucede cuando, en el punto álgido del proyecto, Carlos se casa y, dada la carga de trabajo, como luna de miel se pudo escapar a Londres solo unos días. Un sábado, que andaba por allí, me llama por teléfono y me cuenta: “Oye tío, estoy un poco decepcionado con vosotros. Resulta que hoy sábado era el único día que tenía hueco y me he pasado por las oficinas de Pernod Ricard en Londres para saludar a la gente y tomar algo y resulta que no había nadie. Y cuando les he llamado me han dicho que no podían porque estaban con sus familias”.

“Ya, Carlos, es que es sábado y es su día libre” le contesté.

“Ya, pero yo no me tomo días libres de mis amigos”, replicó.

¿ves la diferencia de frecuencias mentales?

La gestión del talento implica el ejercicio empático de entender lo que mueve al otro, de entender su escala de valores, aceptarla y tratar de acercarte a ella. No me vale que digas que el otro también debe de hacerlo, esto va de que asumas tu responsabilidad sin contar con lo que hagan los demás.

El momento de más fricción con Carlos, cuando realmente vi peligrar nuestra amistad fue otro día que me llamó con la voz hundida:

“-Es que me he enterado”

-¿de qué? ¿qué ha ocurrido?

-Te juro que no me lo imaginaba de ti…

-No fastidies. ¿qué ha ocurrido?, ¿he hecho algo que te haya molestado?

-No tío, me imagino que no es algo que puedas elegir, pero es una decepción para mí.

-¡Joder Carlos! ¿qué coño pasa?

-No, nada, pues que no me podía imaginar que fueses del Madrid. Creo que eso abre una brecha entre nosotros…”

No se cómo de en serio iba la llamada, pero te puedo asegurar que para él fue realmente un shock. Consideraba que llevarnos tan bien y tener tanta afinidad, en parte tenía que ser porque compartiésemos los profundos valores, entre ellos la sangre atlética que corre por sus venas. Y es que para el talento artístico, si eres amigo lo eres en todo.

Sexto aprendizaje: La confianza

En esa alineación de valores se puede pasar por que no te guste la música, por que seas del Madrid o incluso porque decidas pasar el fin de semana con tu familia. Pero hay una cosa innegociable: la confianza.

Para alguien que vuelca tanta pasión en su oficio –palabra que considero más elevada que profesión– el compromiso emocional es fundamental y la confianza es algo que se gana durante mucho tiempo, pero puede perderse en un segundo.

Cuanto más talentoso es el tipo que tienes delante, más solo se sentirá y más valorará a la gente que tiene cerca. Mi consejo es que lleves la meticulosidad al extremo en la gestión de ese vínculo de confianza. No te permitas ni un fallo.

En el caso del Plan B, llegamos a un vínculo –que aún perdura- que nos permitía negociar aspectos del contrato en treinta segundos, mientras nos acomodábamos en el asiento del avión.

Es más, la negociación de la renovación del acuerdo se produjo de la siguiente manera. Una tarde nos reunimos en casa de Carlos. Me senté en la mesa del comedor, abrí el ordenador y me puse a escribir leyendo en alto mientras lo hacía. Al cabo de un rato concentrado, que si “por parte de”, “estipulaciones”, “manifiestan”, etc. me di cuenta de que Carlos ya no estaba en la mesa sino que estaba sentado en el suelo jugando con Carlitos. Yo seguía a lo mío, siendo estrictamente fiel al vínculo de confianza “aquí debo pedirte esto…aquí deberías pedirme esto…qué te parece si redactamos esto así…”. Carlos, de vez en cuando, levantaba la mirada y decía “No te olvides de incluir esto” y seguía jugando con su hijo.

Tras un par de horas, me levanté, le dejé una copia y me marché.

Nunca he sabido qué ocurrió, pero apostaría a que Carlos jamás releyó el contrato porque para él la confianza es suficiente y dará el doble por el proyecto si sabe que tu darás el doble por él.

La decepción de que no respondiese a sus intereses no hubiese sido nada comparada con la decepción por el hecho de que le hubiese engañado.

Séptimo aprendizaje: El final

Cuando mencionaba “el doble” antes, no era casual. El proyecto era ya muy grande y para Carlos era un proyecto vital. El problema es que el presupuesto de Ballantine’s era limitado y no teníamos la capacidad de internacionalizar el Plan B.

Una tarde, le comenté que no creía que pudiésemos encontrar a alguien como él de la misma forma que no creía que él fuese a encontrar una relación con una marca como con nosotros pero que también sería injusto poner barreras a su desarrollo por no poder acompañarle. Es algo así como que un equipo local no deje que su mejor jugador fiche por un grande pese a que no puede darle los mismos títulos.

Tasamos la situación en que, si aparecía alguien capaz de invertir el doble en el proyecto, rescindiríamos el contrato en cuanto acabase la campaña de exterior que hubiese en curso.

Ni siquiera tuvimos que ejecutar la cláusula, porque antes de firmar, vino Coca-Cola y le hizo una oferta de las que no se pueden rechazar.

La cosa sentó mal al principio en mi casa y es que en las empresas confundimos las fidelidades. Aunque hubiésemos acordado esa puerta de salida, al principio hubo un regusto amargo. En un momento dado le planteé al director general: “Llevo 7 años aquí, esta es mi casa pero se que no me puedes pagar más al ser una filial. Si mañana me llegase una oferta para un proyecto con el doble de recursos, te aseguro que me iría sin dudar y no considero que por hacerlo fuese un traidor. Es más, si a continuación me ofrecieses igualar la oferta ¿no podría pensar que te estabas ahorrando dinero a mi costa?”. Se trata de un simple ejercicio empático en el que hay un atenuante más y es que, para mí, mi trabajo no es un proyecto vital sino un proyecto puntual de una de las muchas marcas con las que trabajo, sin embargo para Carlos era su gran proyecto tanto personal como profesionalmente.

Este learning final es muy sencillo y se ha trasladado a través de generaciones en la siguiente frase: pórtate con los demás como te gustaría que ellos se portasen contigo.

Espero que te haya resultado útil

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