No me gusta el término ‘consultoría’.

Hay que usarlo porque es un identificador común en un gran ámbito de actividad. Pero, precisamente por ser tan grande, mezcla muchas cosas que no son lo mismo. Es como una gran caja de herramientas en el que están todas mezcladas y desordenadas.

Por eso, cuando te presentas como ‘consultor’, te expones a que te tomen por una herramienta que no eres. En los años que he desempeñado este rol, me he dado cuenta de que no están bien delimitadas las diferentes formas de consultoría y esto lleva a encontrarte con un clavo cuando tú eres un destornillador.

Para que nadie se espere una cosa y la contraria, analicemos dos tipos de herramientas de dentro de la caja

La consultoría del rigor

Hay un tipo de consultoría que se basa en ‘la verdad’. Me refiero a aquella que se basa en hechos ciertos y contrastables. Es la que se realiza en las auditorías, los estudios de mercado o los análisis sectoriales. Se trata de verificar y ordenar la información existente o de exponer información veraz y rigurosa que el cliente no tiene y la consultora sí.

La característica es que, en gran medida, se apalanca en el pasado. Es decir, analiza lo que hay y, en el caso de hacer una proyección, se trata de un ejercicio estadístico que contempla una serie más o menos limitada de variables en unas condiciones estables. 

Obviamente, siempre hay sesgos pero, razonablemente, la estimación debe ser ‘fría’, objetiva, pudiéndose explicar el proceso para llegar a ella de forma racional, rigurosa y exhaustiva.

La consultoría de la imaginación

Es en la que más he participado. Se trata de dar forma a la visión. Imaginar es suponer algo a partir de indicios, inventar o crear un escenario que no existe. 

Es la creación de nuevas estrategias. Digo ‘nuevas‘ porque la actualización de las estrategias existentes se apoya en el contraste de las proyecciones realizadas y los datos reales y, por tanto, es parte de la consultoría del rigor.

En las nuevas estrategias -vale para estrategias de comunicación, de negocio, de sostenibilidad, etc.- se trata de plantear un destino al que apunten todas las decisiones, una línea de coherencia. Por tanto, se trata de mirar al futuro y recordemos que el futuro, hoy en día, es incierto. 

Se usa una mezcla de intuición, se tira de la biblioteca de experiencias anteriores, se realiza una lectura transversal de tendencias y se pone capacidad de proyección y sensibilidad para leer lo que el cliente imagina en abstracto. 

Y con todo ello, se convierte lo abstracto en imágenes, en propuestas y en realidad imaginada

El pasado se usa para coger impulso, pero se contemplan muchas más variables que las medibles con rigor. Lo importante es hacer una lectura específica -transversal, humanística, intuitiva- para imaginar, para visualizar lo que no es. 

Hay que dar saltos de fe. Hay que contemplar disrupciones en la lógica de las proyecciones. Hay que contemplar muchas más variables que ni son medibles ni parecen variables.

Se trata de aclarar las ideas, de pensar lateral, de reafirmar convicciones. Si la anterior se basaba en la fiabilidad, esta consultoría se basa en el compromiso que se asume con una dirección, asumiendo la incertidumbre. 

Lo que tiene de malo es que es víctima de los sesgos. Si tenemos que imaginar el futuro, tendemos a imaginar el que más nos favorece para no penalizar el entusiasmo y la motivación. Para ello, hacemos ceguera sobre la información que no nos favorece y damos más peso a las variables que se proyectan como más positivas. El consultor -de la imaginación- ético debe exponerse y mostrar todos los enfoques a los que llegue, arriesgando si es necesario el cliente.

La cuestión es que, en este tipo de consultoría, el cliente debe asumir la incerteza del planteamiento. Debe ser consciente de que ha hecho un ejercicio de enfoque, pero que la realidad irá re-enfocando cada vez más. Es por eso que un proyecto de consultoría de la imaginación, al cabo de dos años, no debería parecerse al original. Si es igual, algo se está perdiendo. La inteligencia está en ir adaptando la estrategia a la realidad que se nos va revelando. Por tanto, la flexibilidad y la capacidad de adaptación son vitales.

Cada una es conveniente en unas circunstancias, pero mezclarlas es inconveniente

Se que apetecería pedir las dos en el mismo resultado, pero hay un problema: son opuestas por lo que no se pueden mezclar. Se pueden secuencializar usando una primero y otra después, pero siendo consciente de que a una le reclamas rigor y fiabilidad y a la otra apertura de mente y aceptación de la incertidumbre. 

Lo digo porque es frecuente que se espere una estrategia disruptiva que vaya a funcionar seguro o una estimación de datos de un futuro sin precedentes. Cuando se pide la combinación de ambas suele ser para que, si sale mal, quien se haya equivocado haya sido KPMG y no yo. Pero, si bien el resultado de la consultoría del rigor puede provenir de dentro o de fuera, en la consultoría de la imaginación solo puede venir desde dentro, desde la convicción de quien va a operar la estrategia en el día a día los próximos años. El cliente, en este caso, es más importante que el consultor.

La solución -desde el enfoque de este texto- es analizar los datos primero y generar una nueva estrategia a partir de ellos o plantear una nueva estrategia y luego buscar confirmación de las premisas en los datos. 

Pero sigo pensando que son dos ejercicios separados que, si se juntan, se devalúan el uno al otro: el rigor mata la imaginación o la imaginación mata el rigor…

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