Leo que Uber ha despedido a un tercio de su equipo de marketing. 400 de 1.200. Alegan que el departamento de marketing requiere agilidad y que la densa plantilla generaba retenes a esa velocidad necesaria.
Hay una cuestión latente que es poca broma:
¿Están los departamentos de marketing sobredimensionados?
¿Están los departamentos de marketing sobredimensionados?
Puede que, en algún momento, los marketing managers pidiesen más brand managers para sacar el trabajo adelante, los brand managers pidiesen assistants y los assistants becarios.
El caso es que, probablemente, en lugar de repartir el trabajo estableciendo dinámicas de reparto de responsabilidades -delegación- con mecanismos de reporte ligeros, se crearan capas de control sobre el trabajo de los de abajo.
Es decir, cuando entraba alguien por abajo se le daban una serie de proyectos propios, pero pocos y poco relevantes. La mayoría de trabajo era mover la grasa: gestionar el día a día de los proyectos con las agencias, la logística de los eventos, la coordinación con trade marketing -que nadie la quiere- y atender a ventas, el coñazo de ventas. El caso es que todo ese trabajo luego era supervisado por el superior, porque es un peñazo coordinarse con trade, pero si hay un conflicto, escala rápido.
De esta forma, gran parte del trabajo se convierte en la supervisión del trabajo de los de abajo, igual que el tipo es supervisado en gran parte por su superior. En definitiva, trabajo duplicado.
La mejor expresión es esta situación muy habitual en el día a día del marketing:
La agencia presenta la propuesta de evento para la próxima campaña. Terminan. El marketing manager pregunta al becario: “¿Qué te ha parecido?”. Después al assistant. Luego el turno del brand manager. Finalmente, la única opinión válida, la suya.
Realmente es cierto que su opinión seguramente está más cualificada, pero ¿por qué no la da de inicio y así el equipo construye desde su ámbito de responsabilidad?
Pues porque todos revisan todo.
Todo el mundo revisa todo
La dinámica ágil sería aquella en la que cada uno tiene la responsabilidad de un aspecto del proyecto: la estrategia el marketing manager, la incidencia en el negocio el brand manager, las decisiones técnicas y la prensa el brand manager y la operativa y logística para el assistant, por ejemplo.
Cada uno hace sus preguntas y expone sus requerimientos y nos estamos ahorrando fácil una hora de reunión.
La penalización del error es una herencia del marketing de hace años en el que el fallo era complicado de corregir. Ahora es distinto. Ahora fallas hoy y mañana estás probando otra cosa. Es más importante la reactividad que la garantía de acierto al 100%.
Si te piensas demasiado un proyecto para que sea perfecto, probablemente cuando lo saques o ya no sea relevante o haya cambiado el contexto y ya no esté tan garantizado el acierto.
La vocación de control es inherente al ser humano y, en contextos de incertidumbre como este, lejos de atenuarse, crece. Por supuesto que si delegas se producen errores, pero recuerda que el error penaliza menos que la falta de agilidad.
El sistema de capas jerárquicas fomenta la penalización del error y la falta de delegación y muchas estructuras están diseñadas de esa forma.
Llegados a este punto, me pregunto si las compañías están reduciendo plantillas y recortando reportes intermedios porque han detectado ralentización en sus dinámicas o si la reducción es una forma de obligar a que la gente trabaje más ágil…
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